La montée en régime de votre société

Les études réalisées sur la création d’entreprise montrent que parmi les causes de défaillance des entreprises nouvelles, deux sont particulièrement significatives :

• Les points clés à surveiller
• Les principes de gestion à observer

l’insuffisance des capitaux propres, qui rend l’entreprise très vulnérable en cas de croissance plus lente ou plus rapide que prévue ou de modifications brutales par rapport aux prévisions : constitution de stocks trop importants, allongement des délais de paiement accordés à la clientèle, défaut de paiement de certains clients, perte brutale d’un client, etc.

des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d’affaires, une méconnaissance des prix de revient, des amortissements, frais généraux et frais de personnel trop élevés, etc.

Pour donner à l’entreprise un maximum de chances de réussite, il est donc très important de surveiller, en permanence un certain nombre de points-clés et d’observer des principes de gestion.

  Les points clés à surveiller

Ces points clés peuvent être internes au projet (réalisation des prévisions par exemple) ou liés à l’évolution de l’environnement (marché par exemple). Pour les identifier, il faut pouvoir répondre à deux questions :

Quels facteurs absolument indispensables à la réussite future faut-il surveiller ? Il s’agit des points forts essentiels, des facteurs clés de succès.

A quelles causes éventuelles d’échec (point faibles) faut-il être particulièrement attentif ?

Fonctions de l’entreprise	Points clés à surveiller
	De façon systématique	Exemples selon le projet
Commercial	– Ventes – Efficacité commerciale	– Réalisation et évolution du CA – Ventes par produit, par client, par secteur, par canal de distribution… – Evolution du « panier moyen » – Niveau du carnet de commandes – Taux de transformation des devis en commandes – Nombre de prospects démarchés – Pénétration du marché potentiel, selon l’objectif retenu …
Production	– Stocks – Qualité – Délais	– Niveau et rotation de stocks, d’encours de fabrication dans l’entreprise et en sous-traitance (si sous-traitance significative) – Volume des achats – Délais d’approvisionnement – Délais de fabrication – Taux de rebuts – Respect des plannings de chantiers – Productivité du personnel – Taux d’utilisation des équipements …
Financier	– Prix de revient – Trésorerie – Frais fixes – Investissements	– Frais financiers par rapport au CA (par exemple, seuil maximal 3 % du CA) – Délais de règlement fournisseurs – Découvert utilisé …
Administratif	– Facturation – Relance clients	– Suivi des encours clients – Evolution des frais administratifs – Rotation du personnel

 

  Les principes de gestion à observer

  Limiter les frais fixes

Rémunérations trop importantes, bureaux hors de proportion avec les « moyens » de l’entreprise, factures excessives, abonnements divers … Il est important, pendant la phase de démarrage de l’entreprise, de limiter les frais fixes.
Il est donc préférable d’écarter provisoirement les dépenses qui, bien que considérées comme utiles, ne sont pas indispensables à l’activité dans la phase de démarrage.  La « montée en charge » doit être contenue et s’effectuer progressivement en fonction des bénéfices dégagés.

A noter : si vous démarrez seul, il n’est peut être pas utile de louer des locaux professionnels. Dans certaines situations, vous pouvez exercer votre activité à domicile. Si le besoin de local est indispensable à l’exercice de votre activité, lespépinières d’entreprises et les espaces de coworking offrent des locaux professionnels à des tarifs avantageux et permettent notamment la mise en réseau des chefs d’entreprises présents dans l’infrastructure. 

  Avoir une bonne connaissance de ses prix de revient

Ne pas prêter suffisamment attention à l’ensemble des coûts comporte de nombreux risques :
– le risque de ne pas chercher à les réduire,
– le risque de pas prendre conscience d’une détérioration de la situation financière de l’entreprise,
– le risque de fixer un prix trop bas qui ferait vendre à perte.

Pour bien connaître ses prix de revient, il faut donc décomposer les différents coûts associés au produit ou à la prestation, de façon à pouvoir déterminer la façon d’agir sur chacun d’eux pour les réduire.

Surveiller les investissements

Les équipements et le besoin en fonds de roulement sont deux éléments à surveiller et à maîtriser tout particulièrement en période de croissance.
Il est prudent de ne pas se laisser séduire par des marchés trop importants, « l’affaire du siècle », qui , en bousculant les prévisions, peut entraîner la défaillance de l’entreprise car trop difficile à assimiler en période de lancement.
De même il faut éviter d’anticiper des investissements prévus à une phase ultérieure de développement, mais inopportuns pour le moment. Cela risquerait d’alourdir le compte de résultat par des charges fixes telles que des amortissements trop importants ou des frais de personnel supplémentaires.

Surveiller les postes « clients » et « fournisseurs »

Quelques règles simples à suivre :

Veiller à tenir les délais de règlement accordés à la clientèle. Il convient, dans la mesure du possible, d’éviter d’accorder des délais supplémentaires, sans avoir pris soin, préalablement, d’en calculer le coût et l’incidence sur la trésorerie.
Plus les délais-clients sont allongés, plus le besoin en fonds de roulement augmente !
Il existe toujours une « mauvaise bonne raison » pour consentir aux clients un paiement plus tardif. Or l’expérience prouve que l’entreprise la plus laxiste avec ses clients recueille la plus mauvaise clientèle.

S’organiser pour facturer très rapidement. Une mauvaise organisation interne peut retarder la facturation de quelques jours, créant ainsi des « crédits invisibles », qui eux-aussi génèrent des décalages de trésorerie.

Mettre en place un système de « relance-client » pour suivre, de manière efficace, sur un échéancier, ceux qui « oublient » de payer à l’échéance.

Vérifier les délais de livraison des fournisseurs en essayant de diversifier les sources d’approvisionnement.

Enfin, et selon le type d’activité exercé, surveiller la santé financière des fournisseurs stratégiques, pour éviter des ruptures d’approvisionnement, ainsi que celle de certains gros clients pour réduire, autant que possible, les impayés.

Contrôler la qualité

Le contrôle de la qualité concerne aussi bien la production des biens ou des services que les produits achetés ou sous-traités inclus dans le produit final. Il est important notamment de sensibiliser les salariés sur ce point.

En effet, l’image de départ donnée par l’entreprise à ses interlocuteurs est très importante car c’est celle qu’ils retiendront par la suite. Elle est le support de la confiance qui lui sera accordée, et si cette confiance est ébranlée, à un moment ou à un autre, il faut être conscient qu’il sera très difficile de la reconquérir.

Surveiller les stocks

Cela consiste tout d’abord à déterminer le niveau de stocks optimum (stock outil) permettant de produire et vendre sans gonflement ni risque de rupture.

– Un niveau de stocks en permanence supérieur constituerait une charge financière injustifiée.
– Un niveau inférieur provoquerait, quant à lui, une rupture de stock qui désorganiserait la production (stock de matières premières) et occasionnerait des retards de livraison aux clients.

Pour éviter toute anomalie, il faut contrôler régulièrement les quantités globales et les quantités de chaque produit,
– soit par un inventaire physique, que l’entreprise a l’obligation d’effectuer au moins une fois par an à la date de clôture du bilan, et qui consiste à vérifier sur place les quantités,
– soit par un inventaire comptable, établi de manière permanente grâce au fichier stock.

 Un nouveau chef d’entreprise pourra être tenté d’acheter en quantité plus importante que nécessaire pour obtenir un prix d’achat unitaire plus faible. Cela peut être dangereux car un « sur-stockage » :
– augmente le besoin en fonds de roulement,
– augmente les frais financiers,
– occasionne un dépassement du stock-outil,
– pose des problèmes physiques de stockage,
– augmente le risque de se retrouver avec un stock inutilisable dû à d’éventuelles modifications des produits fabriqués ou des composants achetés.